Mai mult decât un cuvânt la modă: De ce EOS apelează la Dezvoltarea agilă de software
Dacă lucrați într-o piață aflată în schimbare rapidă, software-ul dvs. de afaceri trebuie să țină ritmul. De aceea, EOS a adoptat metode agile de dezvoltare a noului său software de management al creanțelor și transformă toată organizația cu această ocazie.
„Agil prin natură” este imprimat pe autocolantul albastrul de pe notebook-ul lui Kirsten Hunder. Lângă acesta pe biroul ei se găsesc: un set de cărămizi Lego, bile de jonglat și praline cu nucă de cocos. Hunder lucrează la proiectul software-ului FX pentru EOS în Hamburg și ea știe că autocolantul de pe notebook trimite de fapt mesajul greșit.
„Conceptul de agilitate este chiar nou pentru mine,” spune Hunter care s-a alăturat FX cu doi ani în urmă. „Gânditul în termeni de săptămâni în loc de luni și gestionarea timpului meu în funcție de întâlniri a fost o schimbare uriașă pentru mine.” La ultimul ei loc de muncă, spune Hunder, experții se retrăgeau în colțuri liniștite pentru a scrie concepte de 100 de pagini care durau 18 luni pentru a fi implementate. „Dacă erai norocos primeai aprobarea, însă deseori era respins și trebuia să o iei de la capăt din nou.” Astfel, lui Hunder i-a luat ceva timp să se aclimatizeze cu modul de lucru agil. „Inițial, eram sceptică în privința meritelor mesei de fotbal și al tuturor acelor post-it-uri și autocolante de pe pereți, întrebându-mă: Ei când lucrează efectiv?”
Azi Kirsten Hunder este un deținător de produs și parte a echipei denumite „KoRn” care unește cuvintele germane pentru comunicare și raportare, în timp ce seamănă cu numele cerealei în germană. Grupul de șapte persoane împarte tot etajul cu patru alte echipe de dimensiuni similare și nume la fel de ciudate, toți aflându-se într-o clădire de birouri din centrul orașului Hamburg.
Misiunea celor 70 de colegi atât de diferiți de la proiectul de dezvoltare al software-ului FX este acela de a crea noua coloană vertebrală a EOS în Germania: o platformă software complet nouă pentru gestionarea creanțelor. În locul sistemului curent care comunică cu debitorii într-un mod foarte automatizat împreună cu instrucțiuni rigide, echipa FX construiește o platformă mai flexibilă, axată pe date, care are ca scop să trateze debitorii cu respect, în timp ce crește șansele de încasare a plăților restante.
„Noi analizăm date anonimizate despre debitori care ne ajută să găsim cel mai eficient mod de a dialoga cu partea debitoare, indiferent dacă este prin e-mail, WhatsApp sau cu clasica scrisoare”, spune Thomas Lieder de la Soluții tehnologice EOS și Antrenor agil la FX, stând în bucătărie și în zona de divertisment cu un Playstation într-un colț și acea masă de fotbal de care Hunder era atât de sceptică, în celălalt colț.
Deci, de ce echipa FX adoptă această abordare a dezvoltării de software.? EOS face asta pentru că este la modă, considerând că managementul agil de proiect o metodă universală de a obține mai multă productivitate și flexibilitate?
„Agil înseamnă mult mai mult decât un cuvânt la modă”, spune Lieder. „Simplificând: nu se poate altfel.” EOS, la fel ca și alte companii din lumea digitală, funcționează într-un peisaj corporate în schimbare rapidă, ceea ce crește șansele ca un produs să fie deja depășit atunci când ajunge pe piață.
„Răspunsul la schimbare.” Aceasta este una din cele patru valori ale Manifestului agil redactat în 2001 de către un grup de dezvoltatori software din SUA care se simțeau frustrați de fluxurile tradiționale de muncă care urmau un plan rigid, similar cu cel cunoscut de Kirsten Hunder când, în trecut, arunca la gunoi concepte de 100 de pagini. Stâlpii Manifestului sunt scriși pe o foaie pe care Lieder și colegii săi au lipit-o pe o ușă din zona birourilor lor.
COOPERARE STRÂNSĂ ȘI TRANSPARENȚĂ
„Ideea că trebuie să gândești lucrurile până la capăt pentru a găsi soluția corectă este o eroare,” spune Lieder. În schimb cinci echipe FX interdisciplinare, inclusiv dezolatori de software, designeri de experiența utilizatorului și agenții de colectare a creanțelor se întâlnesc din două în două săptămâni pentru a crea un plan detaliat de cooperare strânsă și focalizare pe cele două săptămâni care urmează. „Echipele noastre lucrează la multe sisteme mici care interacționează și împreună creează platforma completă. Este cam ca un oraș cu un spital, o secție de poliție și un port care fac permanent schimb de oameni și date.”
Perioadele de două săptămâni sau sprinturile se încheie cu o analiză a sprintului în care membrii echipei se adună în fața unui perete pregătit cu post-it uri sub titluri ca „implementare” și „îmbunătățire.” În acest fel, echipele agile sunt complet transparente în privința obiectivelor lor, ajutându-le să învețe permanent din sprinturile trecute. Pentru a rămâne în metaforă: În timpul unei analize, echipele agile discută dacă secția de poliție pe care o construiesc este echipată suficient de bine pentru a funcționa ca parte a infrastructurii orașului. Aceștia se uită la părțile pe care trebuie să se focalizeze în perioada următoare pentru a îmbunătăți schimbul de oameni și date sau dacă trebuie să înceapă să construiască un aeroport sau o bandă de biciclete.
Iar metodologia agilă nu înseamnă doar tehnologie, aptitudini și calificări pentru a funcționa. O altă parte a poveștii este crearea de ghiduri, cum ar fi „persoanele și interacțiunile din procese și unelte”, o altă valoare a manifestului agil. „Provocarea este de a comunica un întreg mod de gândire”, spune Lieder: „Valorile precum deschidere, respect, curaj și transparență sunt cruciale pentru ca totul să funcționeze.”
Până la urmă, dezvoltarea agilă de software înseamnă încredere. Încredere în tine, în ceilalți membri ai echipei și în cadrele agile cum este scrum. Încrederea oferă putere echipei. „Fără încredere, multe lucruri pur și simplu nu funcționează,” spune Lieder. Apoi, se întoarce brusc pentru a ajuta doi colegi să scoată căni curate din mașina de spălat vase. „La EOS noi spunem: „Tu o faci, tu o conduci,” spune el, punând un pahar în dulap. „Aceasta înseamnă că membrii echipei sunt responsabili de munca lor, însă și pentru alte lucruri — cum ar fi golirea unei mașini de spălat vase.”
CONDUCEREA ÎNSEAMNĂ ÎNLĂTURAREA OBSTACOLELOR
Ce rol joacă conducerea în acest nou tip de cultură a locului de muncă? „Deși respingem ierarhia, conducerea este în continuare necesară, însă nu în sensul tradițional în care un angajator le spune angajaților săi ce să facă,” spune Lieder. Este vorba de crearea unui cadru de auto-împuternicire, spune el. „De asemenea, avem un lider de echipă, însă nu am nevoie de aprobarea lui ca să-mi iau vacanță. Coordonez asta cu echipa mea.”
Conducerea la EOS înseamnă și îndepărtarea obstacolelor: „Colegii noi pot alege să lucreze cu orice sistem de operare se simt confortabili: Windows, Mac sau Linux,” spune Lieder. Întreruperea rutinelor poate fi o provocare. Astfel, clădirea încrederii este esențială atunci când dorești să atragi celelalte părți ale companiei să gândească agil, spune Lieder. „Trebuie să acceptăm că facem parte dintr-o organizație mai mare care are obiective financiare.” Deși încă există moduri de a schimba fluxuri de lucru în toată compania pentru a deveni cu adevărați agili, este un proces de care toți beneficiază, este convins Lieder.
Un pas important a fost deja făcut: Prima versiune a noului software a rulat împreună cu platforma existentă din noiembrie 2017, cu agenții de colectare a creanțelor oferind constant feedback către echipele lor. Acest succes a schimbat și modul în care echipa FX este văzută de restul companiei, după cum evidențiază Jana Titov, Consultant senior pentru Comunicare internă la EOS: „Ceea ce am sesizat a fost faptul că oamenii din IT, care sunt de obicei asociați cu eticheta de persoane nesociabile, sunt acum modele pentru restul companiei în ceea ce privește munca în echipă și progresul.”
Și Kirsten Hunder? Lucrul în modul agil a câștigat-o cu siguranță. „Am observat că devenind agil produce o diferență majoră în privința spiritului de echipă și al educației: Noii noștri colegi au putut să-și asume responsabilități în câteva săptămâni.” "Și în ceea ce privește masa de fotbal?" "Da", spune ea cu un zâmbet, "bineînțeles că echipele discută aspecte private atunci când savurează o băutură în serile de marți. Însă de obicei discutăm despre cel mai recent bug și cum să-l rezolvăm. Poate părea ciudat, însă este distractiv,” spune Hunder. „Chiar nu m-aș întoarce la vechiul mod de lucru.”
Ce este Scrum?
În lumea rugbiului, scrum (prescurtare de la scrummage - grămadă ordonată) este o adunătură de jucători transpirați și bine făcuți care încearcă să ajungă la minge ținând capetele în jos – pare haos, însă este nevoie de mult antrenament! La fel este și în lumea managementului de proiect, unde scrum este un cadru conceput pentru o echipă de dezvoltare cu până la nouă persoane, precum și cu încă doi colegi cu roluri specifice: unul este deținătorul produsului care se asigură că produsul creat satisface preferințele clientului, iar celălalt este masterul scrum-ului care este responsabil cu menținerea în funcționare a „motorului” proiectului și îndepărtarea obstacolelor. Echipa scrum analizează acțiunile sale la intervale regulate, de obicei la două săptămâni. În aceste perioade, denumite sprinturi, dezvoltatorii rezolvă sarcinile de codare selectate la planificarea sprintului dintr-o listă de solicitări de caracteristici și idei, denumite backlog-ul produsului. Ideea este de a livra un produs nu doar o singură dată, ci ca o serie de versiuni iterative sau incrementări de produs, făcându-l mai bun și mai adaptat la cerințele clientului fără a avea vreodată pretenția de perfecțiune, deoarece backlog-ul nu va fi niciodată gol.
Un cadru înrudit, însă diferit, este programarea extremă cu sprinturi și mai scurte și modalități specifice de organizare a activității de dezvoltare.